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グレート反復モデル多くの企業は、一定の改革は、今日のeverchanging市場における競争の残りの鍵であると信じています。 組織の何百もの彼らの長年の研究がbestperforming企業が簡単、再現性のビジネスモデルを維持することを信念にそれらをリードしてきました。彼らの本からの抜粋で、ZookとアレンはrepeatabilityIndi​​aのティフィン錫、イケアのビリー書棚とナイキのスウッシュの彼らのモデルを表す3つの成果を挙げる。それぞれが、その市場を変え、ビジネスの成功ストーリーの中心となります。 それぞれが常に変化の世界では、多くの場合、何十年もの間、何度もその初期の成功を複製し、適応させることを学んだ会社の象徴です。それはとても達人、アナリスト、評論家のsirenlike声が会社の一部の 改革を説くの変化、によって支配の世界では、おそらく、珍しいメッセージです。 我々は反対のことを見つける。 我々のデータは、連続的な変化のシンプルさ、フォーカス、およびマスタリング芸術はほぼ常に根本的な変化や改革定数の戦略を切り札ことを示しています。 その結果、複雑さと混乱は、成長の大きな サイレントキラーであり、さらには最終的には事業の中核を弱める どんちゃん騒ぎとパージのサイクルにつながることができます。我々は永続的な成功は、市場の選択についてではないことを我々の研究で見つけるが、同社の基本的な設計(はるかに制御可能な変数)と約活用継続的な改善のパワーとに深く深く学習と競争上の優位性をadaptationdriving ビジネスのファブリック。 私たちの本は、何度も何度も彼らの成功を繰り返すために、連続的に変化することができましたタフでダイナミックな競争力のある競技場でこれらの企業の本質的な性質を特定に専念しています。 我々はそれらの素晴らしい再現モデルと呼ぶ。私たちは、3つの迅速な例を挙げて説明した後、グレート反復モデルの秘密を求めて私たちの旅を始めましょう。ムンバイへの訪問者が簡単に、インドで最も人口密度の高い都市の規模とペースに圧倒することができます。 それでも毎日、騒音、交通、そして喧騒の中、Nutanムンバイティフィンボックスサプライヤー 'チャリティ·トラストの5000 dabbawallasは、時間上の右の人々への人々の家庭で、または特別な仕出しによって同じ朝調理20万弁当を、提供します。 夜になると、システムが反転し、dabbawallasは、彼らがどこから来たdabbastoをboxescalled colorcoded昼食を返す。 平均的なボックスは手押し車で、徒歩で、電車で、自転車で60キロを移動し、6別の人によって処理されます。このサプライチェーンの複雑さにもかかわらず、dabbawallasので、よくお客様に間違った昼食を提供するのオッズは未満600万であることを世界中のオペレーションの専門家から注目を集め、それがシックスシグマに準拠している統計を実行 品質レベル。 白い綿の制服と白のキャップに身を包んだ独特deliverymanの複数形は、厳しい条件での配達を作ることに自分自身を持っています。サービス精神は、英国のチャールズ皇太子は、彼はいくつかのdabbawallasを満たすことができるかどうかを尋ねられたとき、彼らは彼が配信サイクル間の会議をスケジュールすることを主張し、実際には、とても強いです。 Mahadeo Havaji Baccheがそれを設立したときに協会は、1890年代から少し時間旅行に変更になります。 サービス精神は確かに最初からあった。 弁当箱と制服は主に同じです。 自転車、電車、そして手押し車は、多くのことを変更されていません。 しかし裸足dabbawallasは進歩の行進を無視しない、彼らは、常に革新を活用する準備ができてきました。 今日、彼らはすべての携帯電話を運ぶと配送を調整し、問題にお互いに警告するためにそれらを使用。 ご注文は、今やインターネットやテキストメッセージで撮影されています。 信頼があっても、オンライン顧客ポーリングを通じて顧客満足度を追跡します。 古いものと新しいもののこの慎重なブレンドは、永続的な成功に翻訳しています。 創設以来、ほぼ125年の間に、協会は、ムンバイの食品配送業務で一定の治具となっており、5%から10%増の間で収益成長しています。 それは常に変化に適応しなければならなかったが、高レベルに中核に継続的な改善の芸術を牽引してきた再現成功式の簡単な例です。 組み合わせは、一世紀以上に渡って目の前ですべてのライバルを撃退している。その象徴的なblueandyellow店からのユビキタスcustomerassembledビリー書棚に、イケアは世界で最も有名と賞賛される企業の一つである。 その626万人の来場者から25カ国以上での280店舗に23億ユーロ以上をオンにします。 欧州では、少なくとも12倍、最も近い競争相手と同じ大きさである。イングヴァル·カンプラードは、1950年代にスウェーデンで最初のIKEAの家具店をオープンしましたので、この非常に成功した会社のコア機能だけ徐々に変更されています。 それらの年の初め以来、店で販売されるすべての木製家具はお客様selfassembly用フラットパックで販売されている、すべての店舗がcrosssellingを奨励フローを中心に構築された、すべての製品は価格を販売目標を達成するために設計されており、 同社は、慎重に、非常に平等主義の企業文化を維持している。 イケアは別のモデルが必要となる事業への多角化しようとしていない、またそれは今まで自分自身を再発明しました。代わりに、慎重にモデルが動作することができ、新製品の種類や地域を選択し、一方で、他方で、それらの分化を維持し、その経済性の効率化と製品設計を改善することに焦点を当てている。 これを実行する能力が会社の誰もが、従業員のすべてのレベルを越え、組織内のすべての決定は、モデルを強化し、改善する傾向が比較的単純な、透明なルールとprinciplessoのlongheldセットを内在化しているという事実に基づいている。 IKEAは、したがって、ホットmarketsfurnitureの検索についての話ではない長いまたtimeit出回っていたホットなビジネスモデルの開発の物語である。一部は定数changefurniture、小売、低技術の世界でレトロなビットとしてIKEAを表示することがあります。 しかし、真実は、これは世界の各地域における新規参入者の膨大な数は、サプライチェーンや材料技術の多くが、新たなインターネット販売モデル、消費者ニーズに一定の変化が市場であるということです。 他の人がそうするように失敗している間dabbawallashasとIKEA再現のmodelasは、適応と耐え、絶えず学び、改善しました。 事業は、継続的な変化と継続的改善の芸術を習得している。ナイキ社は、革新運動、速度、一定の変化を定義しています。 これは、再現性のモデルに私たちのパス上で私たちを開始したケースの一つです。 twentyfive年間で、1986年から2011年に、ナイキ社は28億ドルEBITと、ほぼ210億ドルのサイズ未満の億ドルから成長してきた。 ナイキは全体twentyfiveyear期間にわたって株主に20%の年間トータルリターンを平均しました。 あなたは1984年にナイキの100ドルを投資していた場合、それは、今日の1万ドル以上の価値があるでしょう。 再び低成長とcommoditybasedとして定義された時間と時間、市場で悪くない性能。 ナイキの再現モデルは4つのコア連動機能に基づいて構築されています:(1)ブランドマネジメント(ユビキタスシューッという音)、(2)アスリートパートナーシップ、新素材(3)awardwinningの設計と使用、およびアジアへ(4)効率的なサプライチェーン( それは)は、製造資産を所有していません。 1989年、ナイキとその主なライバル、リーボックは、サイズ、製品ライン、ブランド認知、および収益性の同等であった。 しかし、リーボックは、ゴルフ衣類に、欧米のブーツに、ラルフローレンの履物からボストンホエラー船にformulacareening再現性を発見したことはありません。 その結果、1つのIDE今はやりのから別のに跳ね上がったとしてリーボックは学習する組織を作成しなかった、それがアディダスに、2006年に売却されたまで、それは二十年のために、株式市場での実質的な経済価値を作成されません。 一方、ナイキは、recordsettingパフォーマンスを掲載し、その業界のゲームのルールを再定義し、再形成し、それをサポートするグローバルな非営利プールを拡大。何ナイキの例については、特に興味深いのは、ライバルとの直接headtoheadの比較です。 当時のレポートでは、というように、 首と首アメリカの靴のための強烈なレースで コーラ対ペプシ、 、のようなフレーズとペアに言及された。 しかし、ナイキの再現モデル、年後に革新し、今年改善するその執拗な能力は、スポーツの経済学の記念碑的な変化を見ているダイナミックな市場での新たな挑戦をかわしながら、そうではなかったいずれかの上に勝った、劇的なシフト メディアチャネルの進化、及びインターネット、および新材料技術及びサプライチェーンパターンの出現である。3つの非常に異なった市場で3大陸に三社。 顧客からEachfurniture、運動靴、表面上の商品のような食品deliverylooks、まだそれぞれが実際に多くの寸法に対処するための巨大な変化があったことをよく見る番組は、インターネットへの技術へのシフトをチャネルする必要があります。 しかし、それぞれが継続的に改善するために、そして、競合他社の絶えず変化猛攻撃をかわすために、適応するために管理しています。 表面には、IKEAのような企業は、その神秘的に見えませんが、ない競技者は近づいていない。唯一のイケアは、どうやら、IKEAを模倣する方法を知っている。 その顔には、これはパラドックスである。 まだありません。 長期的な成功は、実際に永続的かつ安定したコア原則の基盤を必要とします。 コア戦略的かつ組織的な一連の原則の安定化効果がなければ、企業はそれらを破壊し、再発明し、その意志ホット市場向けの無限探索のサイクル運命という 企業のADD(注意欠陥障害)の形式に餌食になることができます よりよい世界に奇跡的に、それらを推進する。 銀の弾丸のいくつかの種類のための彼らの探求では、多くの企業は、一定の改善とフォーカスの筋肉を構築していない。 そのような行動の両極端はcommonhow彼らがかもしれないことではないのですか?それより微妙と悪質なバージョンがあふれている。[再現性で、]あなたは、道路が少なく旅し、状況の広い範囲で持続的な性能を達成するために偉大な再現モデルを作成した企業が発生します。 ナイキ、IKEA、テトラパック、とオラムのようないくつかは、非常に最初から彼らの偉大な再現モデルを開発し、精製されました。 その他、LEGOのように、唯一の彼らの最善の希望は、新しい活力とリニューアルでそれに戻ることがあったことを発見するために、途中で自分の再現モデルを放棄した経営陣の古典的なケースです。 そして、まだ他の人は、ダヴィータのように、強力な原資産で再現モデルの歴史を持つ1まだ、nearbankrupt会社を取り、その成長と活力を更新するためにこれらのアイデアを使用していました。のは、研究から始めましょう。利益ある成長を検索持続的かつ収益性の高い成長はまれで、ますますそうなって。 また、資本の彼らの費用を稼ぎながら、十年前、我々は10年以上の利益ある成長のさえささやか率(実質ベースで5.5%)、平均して、世界の企業の約13%を達成していたことが分かった。 最後の十年では、2010年に終わる、割合は企業の優に超える90%が彼らの戦略計画でこのレベルの性能を志すという事実にもかかわらず、わずか9 percentthisに落ちていた。再現モデルキャップ我々は利益ある成長と、それを捕捉するための方法の変更の起源にベイン会社で行われていることtenyearプロジェクトで私たちの仕事。 我々は、それがどのように、なぜ戦略とアクションに変換し、ビジネスモデルの約ホット市場の選択についてあまりであることを見つけている。 また、私たちは、その戦略は常に連続して、テストを改善し、変化する市場に扱いやすい単位で調整し、学ぶこと深く、一意強い能力を中心に構築され一般的な方向性の開発についても、成長市場を追求するリジッド計画について少なくなってきている見つける (失われた時間を補うために心配してラッシュが続いためらいとは対照的に)。ハーバード·ビジネス·レビュープレスの許可を得て転載。 再現より抜粋:クリスZookとジェームズ·アレンによる絶え間ない変化の世界のための不朽のビジネスを構築 。
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